I de flesta företag intar budgeten och den årliga processen med framtagandet av nästa års budget, en mycket central roll. För det mesta accepteras budgetens starka ställning i företaget, att all uppföljning, prestationsbedömning och beslutsfattande i grunden styrs av den fastställda budgeten.
Men det finns också de som ifrågasätter budgetens och budgetarbetets stora betydelse i företagen. USA presidenten Dwight D Eisenhower uttalade en gång att ”plans are nothing, planning is everything”. Meningen i detta uttalande är att en plan i sig inte är någon garanti för framgång, medan planeringsprocessen är avgörande för att nå uppsatta mål.
I Svergie var Handelsbankens tidigare VD Jan Wallander en av de främsta förespråkarna för budgetlös företagsstyrning. Dock menade Wallander att det inte betyder att man helt skall avstå någon form av löpande planering som stöd för företagsstyrning. I Eisenhowers anda menar han istället att en löpande planeringsprocess är nödvändig för måluppfyllelse och rationellt beslutsfattande. Så låt oss titta lite närmare på skillnaderna mellan traditionell budgetering och en planeringsprocess utan budgetering.
Kritiken mot traditionell budgetering kan sammanfattas så här:
1. Budgetar bygger på falsk precision
Budgetar ger en illusion av kontroll. De baseras på antaganden om framtiden som nästan alltid visar sig vara fel, särskilt i dynamiska och konkurrensutsatta miljöer. Att lägga enorm tid på exakta siffror för en osäker framtid blir därför irrationellt.
2. Budgetar leder till felaktigt beteende
Ett återkommande tema är att budgetar styr människors beteende fel:
- Chefer sandbaggar (lägger låga mål för att vara säkra på att nå dem)
- Resurser används upp ”för att de annars försvinner nästa år”
- Fokus hamnar på att nå budget – inte på att skapa kundvärde
Resultatet blir internpolitik snarare än affärsmässighet.
3. Budgetprocessen är dyr och tidskrävande
Budgetarbetet ses som ett årligt ritualiserat slöseri:
- Månader av förhandlingar
- Många chefer och controllerresurser involverade
- Liten eller ingen koppling till faktisk styrning under året
Man kan ifrågasätta varför organisationer accepterar detta som norm.
4. Budgetar hämmar anpassningsförmåga
Eftersom budgeten noggrant fastställs i förväg, blir organisationen trög:
- Svårt att agera snabbt på nya möjligheter
- Förändringar ses som ”avvikelser”
- Innovation och lokalt ansvar kvävs
I snabbrörliga marknader är detta särskilt skadligt.
Så hur ser då den alternativa planeringsprocessen ut? Ja man kan säga att den budgetlösa planerings- och styrmodellen, som för övrigt benämns Beyond Budgeting, bygger på en annan slags värdegrund som kan sammanfattas så här:
1. Ledarskap: från kontroll till tillit
- Decentralisera beslutsfattande
- Flytta ansvar till dem som är närmast kund och verksamhet
- Bygg organisationen på förtroende och professionalism
Budgeten ses här som ett tecken på bristande tillit.
2. Styrning: från fasta tal till relativ prestation
| Traditionell budget | Beyond Budgeting |
| Fasta årsbelopp | Relativa mål |
| Interna mål | Externa jämförelser |
| Budgetavvikelse | Trend & konkurrenskraft |
| Årlig cykel | Löpande prognoser |
Exempel:
- Inte: ”Vi ska nå 10 % rörelsemarginal”
- Utan: ”Vi ska prestera bättre än våra jämförbara konkurrenter”
3. Resursstyrning utan budget
Budgeten missförstås ofta som nödvändig för kostnadskontroll.
Beyond Budgeting säger istället:
- Resurser beviljas när behov uppstår
- Investeringar bedöms löpande
- Kostnadsdisciplin skapas genom ansvar, inte spärrar
4. Uppföljning utan budget
Uppföljning ska inte handla om:
”Varför avviker ni från plan?”
Utan om:
- Hur utvecklas vi över tid?
- Hur står vi oss mot konkurrenter?
- Vad behöver justeras framåt?
Fokus flyttas från historisk skuld till framtida handling.
Viktig poäng: Beyond Budgeting är inte ”mindre styrning”
- Budgetlöst kräver bättre chefer
- Kräver tydligare värderingar
- Kräver transparens och gemensam riktning
Att avskaffa budget utan att ändra ledarskap leder till kaos.
Sammanfattande kärna i Beyond Budgeting
- Budget = kontroll av siffror
- Beyond Budgeting = styrning av beteenden
Vad ni än väljer för just ert företag av detta – traditionell budgetering eller en planerings- och styrprocess byggd på Beyond Budgeting, är helt upp till er själva. Helt klart står dock att alla företag behöver någon form av planerings- och styrmodell för att tydliggöra inriktning och mål för verksamheten. Vare sig det handlar om traditionell budgetering eller Beyond Budgeting-modellen. Vi kan dock konstatera att Beyond Budgeting-modellen ställer helt andra krav på organisation och ledarskap än den dominerande traditionella budgeteringsmodellen, som kräver noggranna förberedelser innan den kan ”sjösättas”. Känner ni ändå att den modellen är värd att prova, kontakta oss gärna så hjälper vi gärna till med förberedelser och genomförande.