Den amerikanske generalen och presidenten Dwight D. Eisenhower myntade en gång uttrycket ”Plans are worthless, but planning is everything”. Han betonade vikten av planeringsprocessen snarare än själva planen, eftersom verkligheten ofta förändras och kräver anpassning. I Sverige har motsvarande tankar lanserats av Jan Wallander, som under 1970-talet i grunden förändrade Handelsbankens organisation, verksamhet och styrfunktioner, där slopandet av det årliga budgetarbetet var en av hörnstenarna.
Både Eisenhower och Wallander utgick i sina resonemang från vad de såg som tunga nackdelar med en årsbudget. De menade att budgeten ofta är ineffektiv, stel och motverkar ett dynamiskt och anpassningsbart ledarskap och att budgetsystem tenderar att:
- Bli ett självändamål snarare än ett hjälpmedel.
- Främja byråkrati och detaljstyrning.
- Leda till att chefer fokuserar mer på att ”slå budgeten” än på att faktiskt förbättra verksamheten.
- Vara baserade på gissningar snarare än verkliga behov eller möjligheter.
Det årliga budgetarbetet tenderar dessutom i många fall att bli en framskrivning av historiska företagsdata, i huvudsak baserade på senaste årsredovisning. Det vill säga att man utgår från att verksamhetens grundläggande förutsättningar förblir intakta. Att marknaden fortsätter utvecklas på ett förutbestämt sätt – det sätt man lagt som grund för budgeten.
Nu fungerar ju inte verkligheten på det sättet. Oförutsedda händelser inträffar ideligen, som kräver snabb anpassning, snabba reaktioner och förändringsåtgärder och då blir inte sällan budgeten ett hinder.
Men om nu budgeten har så många nackdelar, varför fortsätter stora delar av företagen att ändå lägga tid och möda på den? Ja, svaret handlar nog mycket om vårt behov av trygghet och stabilitet. Ett mänskligt behov av någon slags rättesnöre som kan säga om vi är på rätt väg och att vi når för verksamheten nödvändiga resultat. Och där är kanske budgeten i många fall inte det bästa hjälpmedlet med de nackdelar som redovisats ovan.
Men då uppstår ju genast frågan vad kan ersätta budgeten som verktyg att på ett bättre och mera effektivt sätt tillfredsställa de mänskliga behoven av trygghet och stabilitet. Jan Wallander förespråkar i stället decentraliserad styrning och målstyrning utan budget. Det innebär att:
- Beslut ska fattas nära verksamheten.
- Man ska fokusera på långsiktiga mål och faktiska resultat, inte på att följa en årlig budget.
- Kontroll sker via uppföljning av nyckeltal och jämförelser över tid – inte genom att jämföra med en förutbestämd budget.
Den budgetlösa modellen förutsätter att man inledningsvis noggrant kartlägger den egna verksamheten till exempel genom att gå igenom
- Hur skapar vi våra intäkter och hur kan de påverkas?
- Vilka är våra kostnader och hur kan de förändras?
- Vilket utfall får vi från verksamheten? Vad fungerar och vad fungerar inte?
Utifrån den kartläggningen kan man sedan bestämma vilka nyckeltal, ekonomiska såväl som verksamhetsbaserade, som behövs för att, på ett adekvat sätt visa verksamhetens prestationsförmåga just nu och under rådande förutsättningar.
Den budgetlösa modellen ställer också högre krav på företagsledningen, som måste acceptera att vi verkar i en värld med ständiga förändringar, som undan för undan tvingar fram anpassningar. Det i sin tur kräver god kontroll och insikt i de grundläggande parametrar som styr utfall och prestation i det egna företaget för att anpassningarna skall bidra till att bibehålla och utveckla företaget.
Så vart landar vi med detta resonemang? Fortsätta med årsbudget eller införa en budgetlös modell? Ja, det är upp till varje företag att själva bestämma. Vi vill bara med detta inlägga påvisa att det finns alternativ till årsbudgeten då man kanske upplever att den ligger som en våt filt över verksamheten. Diskutera gärna för och emot de båda modellerna med branschkollegor och utomstående rådgivare. Vi hjälper er gärna.
www.ownership4.com