I ett stort svenskt företag fanns en högre chef som blev inbjuden till en träff med studenter från Handelshögskolan i Stockholm för att diskutera ledarskap. Vi den här tiden styrdes sådana diskussioner väldigt mycket av olika förkortningar som MBW(management by walking around), MBO(management by objectives) etcetera. De fanns en uppsjö av liknande förkortningar för att beskriva olika ledarstilar. Vårt företags chef ville inte vara sämre, utan införde under diskussionens gång en helt ny förkortning – ISM. Vid diskussionens slut hade studenterna inte lyckats lista ut innebörden så vår chef fick avslöja den som Inte Så Märkvärdigt. Detta sammanfattade också i verkligheten den här chefens ledarstil – han kommunicerade och agerade hela tiden utifrån att inte krångla till saker och ting.
Vi vill ta fasta på den här principen. Tyvärr ser vi för ofta att företag, ägare och ledare gör just detta – krånglar till verksamheten. Det kan handla om hur man organiserar produktion, sköter marknadsföring, sätter samman ägarkretsen, organiserar styrning och beslutsfattande med mera. Inte sällan kommer det sig av en vällovlig ambition att försöka lösa flera problem samtidigt. Även om det är önskvärt att just söka lösningar som löser många problem samtidigt, är det långt ifrån säkert att det är det bästa eller ens det mest effektiva. Just för tillfället kanske de här märkvärdiga lösningarna är logiska och adekvata för de flesta inblandade. Men så går tiden, personal byts, förhållanden ändras, nya förutsättningar kommer in och då blir det mycket svårare att hålla kvar överblicken och fokus. Vi hade för en tid sedan just nu ett sådant kundärende. Två delägare som vill gå skilda vägar genom att den ene skulle köpa ut den andre fullt ut. Ursprungligen startades verksamheten av den som ville bli utköpt. Några år tidigare lät han den som skulle överta verksamheten att köpa in sig. Affären genomfördes utan pengars inblandning för att undvika ekonomisk belastning för den nye delägaren. Istället skapade man en grupp av bolag runt affärsverksamheten och byggde upp interna skuldbryggor. Dessa skuldbryggor kom sedan efter ägarförändringen fram till dagen för ägarförändringen också att väsentligt förändrats. Trots att de båda delägarna, som konstruerade den här lösningen, fortfarande fanns kvar i sina ursprungsroller, kunde de inte riktigt redogöra för hur skulder och fordringar hängde ihop, utvecklats och förändrats och affärsverksamheten var näst intill omöjlig att värdera på vanligt sätt.
I efterhand kan man konstatera att ambitionen att undvika ekonomiska belastning för den tillträdande ägaren gav upplägget fel fokus. Varför gjorde man helt enkelt inte en regelrätt värdering och genomförde affären genom en vanlig penningtransaktion. Den ekonomiska belastningen kommer fram ändå, förr eller senare. I vårt fall nu vid den kommande ägarförändringen måste penningtransaktionen genomföras. Just detta att blanda ihop olika problem medför nästan alltid att lösningen får fel fokus. Lägg istället tid och energi på att lösa den egentliga frågan. I vårt fall handlade det om att låta en ny delägare köpa in sig på ett traditionellt sätt som i efterhand går att rekapitulera och överblicka. Ta gärna hjälp av externa rådgivare när det gäller att ringa in de egentliga frågeställningarna och problemen, som behöver lösas i ditt företag. Vi har både kompetens och erfarenhet att hjälpa dig på bästa sätt.
www.ownership4.com